Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales dresse un constat sans appel : le management à la française serait en retard par rapport à celui de ses voisins européens. Trop hiérarchisé, peu valorisant, et figé dans des pratiques dépassées, il pèserait sur la qualité de vie au travail et l’efficacité des entreprises. L’enjeu : repenser en profondeur la culture managériale hexagonale.

Un management à bout de souffle

Dans un rapport publié vendredi dernier, l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) alerte sur les « résultats médiocres » de la France en matière de management. En analysant l’impact des pratiques managériales sur des indicateurs sociaux comme le taux d’emploi, l’absentéisme ou encore le mal-être au travail, les auteurs ont comparé la situation française à celle de plusieurs pays européens : l’Allemagne, l’Italie, la Suède et l’Irlande.

Le constat est sévère. En France, les pratiques managériales se distinguent par leur verticalité et un manque flagrant de reconnaissance du travail accompli. À rebours des modèles plus participatifs, observés chez les voisins européens, le management à la française souffre d’un excès de hiérarchie et d’un déficit d’autonomie accordée aux salariés.

Reconnaissance et participation : les clés du bon management

Le rapport souligne pourtant une convergence remarquable dans la définition d’un management de qualité, quels que soient le pays, le secteur ou la taille de l’entreprise. Deux piliers ressortent systématiquement : une forte participation des travailleurs aux décisions, et la reconnaissance du travail effectué. S’ajoutent à cela d’autres éléments essentiels comme l’autonomie dans les tâches et la décentralisation des décisions.

Sur ces points, la France accuse un net retard. Non seulement la reconnaissance du travail est jugée « beaucoup plus faible » que chez ses voisins, mais la formation des managers est aussi critiquée pour son caractère « très académique » et peu en phase avec les réalités du terrain. À cela s’ajoute une culture du dialogue social qui peine à s’imposer dans les organisations, limitant son impact sur les pratiques managériales.

Des défis communs, des réponses inégales

Tous les pays étudiés font face à des défis similaires : montée du travail hybride, quête de sens au travail, transition écologique et vieillissement des effectifs. Pourtant, la manière d’y répondre varie considérablement. Là où certains pays misent sur la souplesse, l’écoute et l’innovation dans les relations de travail, la France semble enfermée dans un modèle rigide qui freine l’adaptation et mine la motivation des équipes.

L’Igas insiste sur le rôle central du dialogue social, dont l’impact est jugé « plus limité » dans l’Hexagone. Une situation qui contraste avec des pays comme la Suède ou l’Allemagne, où les instances représentatives du personnel participent activement aux discussions sur l’organisation du travail.

Recommandations pour une refondation

Face à ces constats, le rapport émet plusieurs recommandations. Parmi elles, l’évolution des formations managériales vers des approches plus pratiques et humaines, un meilleur accompagnement des managers sur le terrain, et l’intégration du management dans les sujets obligatoires du dialogue social.

Il est également proposé de renforcer les prérogatives des comités sociaux et économiques (CSE) en matière d’organisation du travail, afin de mieux prendre en compte la parole des salariés. Enfin, l’Igas évoque la possibilité d’un futur accord national interprofessionnel (ANI) pour repenser en profondeur les bases du management à la française.

Un enjeu stratégique pour les entreprises

Dans un monde du travail en pleine mutation, la qualité du management n’est plus un luxe, mais une nécessité. La France, en s’attaquant à ses vieux réflexes hiérarchiques, a l’opportunité de construire un modèle plus moderne, plus participatif, et plus performant. Encore faut-il que la transformation ne reste pas lettre morte.